Source: http://jimpinto.com/writings/development.html

Jim Pinto,
San Diego, CA
SAD

U posljednjem stoljeću novi proizvodi su trajali 3 godine. U internetskom dobu Vrijeme je kritično i jasno natjecateljsko oružje. S tehnologijom ubrzavanja, neki su proizvodi zastarjeli za nekoliko mjeseci.
Brzo se krećite ili postanite povijest…

Originalna verzija ovog članka objavljena je u 
Kontrole Intelligence & Plant Systems Report, lipanj 2000.

Dobro, jeftino i brzo

Sjećaš li se kada su novi proizvodi trebali trajati 3 godine? Pa, to je prošlo stoljeće – sada smo stigli u internetsku dob, gdje je vrijeme kritično i očito natjecateljsko oružje. Danas, s ubrzavanjem tehnologije, neki proizvodi zastarijevaju za nekoliko mjeseci. Brzo se krećite ili postanite povijest…

Sjećam se temeljno načelo koje je propovijedao u prošlosti od strane tehničkog gurua da poštuju. Njegov aksiom bio proizvodi može razviti dobar, jeftin i brz – odabrati bilo koje dvije. U današnjem konkurentnom okruženju, Nagrade ići na jedan Koji mogu isporučiti SVE tri, bez kompromisa. Nažalost, veće tvrtke ne, ili ne mogu vidjeti točku – i izgubiti tržišni udio onih Koji mogu. Ja Sretno, Tu Su pokretanje i vizionara Koji prepoznaju mogućnosti i postati novi lideri sutrašnjice.

Razlika danas u razvoju tehnologije je sama tehnologija. – sve jeftinije, brže i učinkovitije. 3 tehnološke zakone – Moore’s (udvostručenje snage računala), Gilder’s (udvostručenje propusnosti) i Metcalfe (eksponencijalna vrijednost povezanosti) donose nove mogućnosti i izbore koji omogućavaju jučerašnje nemogućnosti.

Digitalni fotoaparati – tržišni udio

Sada, ne postoji izigrati ono što sam istaknuo – samo običan, internet dobi zdrav razum. Dopustite mi da se pokažem na stvarnom primjeru: Kodak, fotografski gigant. George Fisher, tada relativno novi predsjednik Uprave, prepoznao je još 1996. godine da je Kodak bolje da se dobije dobar digitalni fotoaparat ili brzo izgubi tržišni udio Casio, Sony i stotinu drugih. Fisher je zatražio od razvojne skupine Kodak kako će dugo trajati razvoj nove digitalne kamere i rekli su 3 godine – sasvim razumno u konvencionalnom smislu. Fisher je dao posao novcem koji je u roku od 6 mjeseci došao do novog digitalnog fotoaparata i stavio ga u proizvodnju velikih količina kako bi bio dostupan na policama do Božića ’97. Danas je Kodak još uvijek igrač u rastućem poslovanju s digitalnim fotoaparatima. Bez tog prvog razvoja velike brzine, to bi bilo tost.

Kako je to bilo? Rezultati su došli kroz 24-satno, internetsko upravljanje projektima i razvojnim timovima u nekoliko Kodak razvojnih centara i partnerskih saveza širom svijeta. Dok su neki spavali, drugi su radili i predali rezultate drugima u lancu. Suvremena tehnologija i novi koncepti marketinških saveza pružaju odgovore.

Kladim se da nikada nećete pogoditi tko ima najveći udio u digitalnim fotoaparatima danas – oko 50%, što je više od svih konkurenata sastavljenih. Ne, to nije Kodak, ili Sony, ili Casio. To je Sanyo, japanski proizvođač proizvoda. Kad su izgubili bitku za tržišni udio u videokameri Sony i drugima, Sanyo je prepoznao da imaju puno talentiranih elektronike i slikaju ljude na svojim rukama. Umjesto da ih izgube za konkurente, jako su uložili u razvoj digitalnih fotoaparata i došli do nekoliko značajnih napretka. A onda, umjesto da ulažu u promociju relativno nepoznatog imena Sanyo, shvatili su da priznate kamere kao što su Olympus i Nikon vjerojatno mogu prodati marku Sanyo – pa su napravili saveze koji su brzo dobili rezultate. S poboljšanjima razlučivosti, proširenim kapacitetima memorije i padom cijena, tržište digitalnih fotoaparata bit će veće od konvencionalnih filmskih kamera u narednih nekoliko godina. Kodak i Polaroid su u velikoj opasnosti od tehnološke promjene koje su se dogodile u manje od desetljeća.

Inovacija dolazi iz malih skupina

Velike tvrtke priznaju da je njihova birokracija ne stimuliraju inovacije ili brzo kreću razvoj tehnologije. Razvoj proizvoda, dok je od vitalnog značaja za budući rast i uspjeh, očito ne daje kratkoročne rezultate. (U današnjim financijskim tržištima, za „kratkoročno” čitati „tromjesečno”.) Kada se rast usporava, istraživanje i razvoj je obično smanjiti na održavanju razine, s različitom strategijom nova proizvoda u vidu: kupiti muški tvrtke Zvijezde. Zasto trošiti istraživanje i razvoj dolara s neizvjesnim ishodom, Kada se može poboljšati iskorištenje kupuju Samo pobjednike? Usto, jasno crven kao rubin ZA jedan muškarac tvrtke koje uspijevaju Je da se kupiti na atraktivnoj vrednovanje OD Strane većih akvizicija orijentiran na tržištu-lidera.

Kako mislite, CISCO je dobio vrhunski rang tržišnih kapa na svijetu – natječući se s GE-om, Microsoftom i svim drugim velikim imenima? Ne razvijajući sve svoje nove proizvode; oni kupuju oko 40 razvojnih pozornica tehnoloških tvrtki godišnje. CISCO talent ne samo da prepoznaje koje tvrtke kupuju, nego i da apsorbira i potiče ljude u tim novim tvrtkama i plasira svoje proizvode kako bi dostigao vrtoglave visine.

Hewlett-Packard je dugo prepoznao zagušujuće učinke veličine i obično odvaja podjelu kada dobiva više od 300 ljudi. Izgleda da je oko 1.000 ljudi iznenadna birokracija neizbježna i inženjeri – budući da su analitičari prirode – ne mogu činiti se izbjegavati istezanje rasporeda, uz CYA (pokriti-uh-a… iza sebe) mentalitet.

Koliko inženjera u velikoj tvrtki radi 15 sati dnevno na novom proizvodu? Gdje u velikoj organizaciji možete pronaći inovativnost i strast koja tipizira pokretanje? Carly Fiorina, novi direktor HP-a, prepoznaje tu sklonost u tvrtki koja ima jake inženjerske korijene i propovijeda “natrag u garažu” kao novi HP način. Novi (stari) stavovi uzimaju korijen; HP i Agilent, novi nosači, izgledaju predodređeni za novi rast i uspjeh.

Mali je lijep

U brzom kretanju sljedećeg desetljeća, tražiti većinu novih novih dostignuća koje dolaze od start up-a i malih tvrtki. U velikim organizacijama, smrtni čvor zvoni za korporativni istraživanje i razvoj i nadut centralni inženjerski štabovi, jer se moć prebacuje na male, neovisne i hrabre podjele. Dok su konglomerati konglomerati i otkopali pse, pobjednici su mudro ostavljeni sami da nastave s uspjehom. Roditelj osigurava gorivo za daljnji rast putem dodatnog investicijskog kapitala i iskorištavanja svjetskih prodajnih kanala.

Inkubacija pokretanja trenutačno je na najvišoj razini povijesti – iz dobrog razloga. Tehnološki rukovoditelji okreću leđa na plišanom uredu i visokim plaćama kako bi postali poduzetnici, s opcijama dionica koje bi ih mogle potaknuti na ritzy redove bogatih i slavnih u roku od dva trese repa. Omjer rizika/nagrade je smiješno nizak – ako početak ne uspije, imaju iskustvo koje im zaslužuje vez za sljedeću budanost.

Copyright 2000: Jim Pinto, San Diego, CA, USA